...Hoe anders zou mijn droom er uit hebben gezien als ik mede de reis mocht bepalen. De stip aan de horizon kan best al gezet zijn in een (cultuur) verandertraject maar geef medewerkers invloed. Invloed op de weg ernaar toe, de duur van de reis en de te bezoeken bezienswaardigheden. Benader een verandertraject als trektocht te voet. Niet als een uitgeknepen wens om slechts snel op de plek van bestemming aan te komen.

Trektochten gaan over avontuur. Niet precies weten wat je onderweg tegen zal komen, maar wel voldoende uitgerust zijn om goed om te kunnen gaan met het onverwachte. Zoals het vakmanschap van de medewerker ook voldoende is om met dagelijkse afwijkingen om te gaan.

Toen ik jaren geleden als manager bij een internationaal bedrijf werkte gingen we aan de slag met “Change Management”. Volledig beredeneerd en vanuit de gedachte dat alles maakbaar is, inclusief de Human Resources die het uit mogen voeren. En inderdaad: op papier klopte het strategisch plan van alle kanten. Jammer dat de werkelijkheid altijd weerbarstiger blijkt. Of liever gezegd; avontuurlijker dan je van te voren op papier kunt uittekenen. Gezamenlijke die stip aan de horizon zien, samen de route uitstippelen. Dat is iets anders dan een beleidsplan top-down uitrollen. De trektocht versus het vliegreisje, voel je het verschil? Juist dat avontuur met elkaar aan gaan, de dynamiek voelen. Samen leren dat je beter de realiteit als uitgangspunt kunt nemen dan eerder genoemd strategisch plan. Onderzoek van TNO naar ‘de effecten op medewerkers in een reorganisatie’ heeft uitgewezen dat “vertrouwen in het eigen kunnen” van essentieel belang is om goed om te kunnen gaan met veranderingen en de bijbehorende stress. Vertrouwen in het eigen kunnen groeit als er een gezamenlijk belang is.

Had de piloot in mijn droom dat maar geweten. Dan had hij kunnen werken aan het bouwen van dat gezamenlijk belang. Dát is de basisvoorwaarde voor wederzijds vertrouwen. Niet alleen zijn belang om veilig op de plek van bestemming aan te komen had dan geteld maar ook mijn wens om invloed te kunnen uitoefenen op de te nemen route.

In steen gebeiteld of met potlood geschreven

Veranderprojecten in een ritme van UNFREEZE – CHANGE – REFREEZE zijn tegennatuurlijk. De enige constante is continue veranderen.

Wat gebeurt er meestal? De uitkomst van het verandertraject wordt door de Directie in steen gehakt. De speelruimte voor de medewerkers is minimaal. Het resultaat? Iedereen maakt zich druk over de details. De uitkomst laat zich raden; deadlines worden niet gehaald, er wordt steeds meer vergaderd over de redenen van de vertraging en een veranderbudget dat uit de klauwen loopt. Dat er tussendoor ook successen zijn behaald, daar wordt gemakshalve niet bij stil gestaan. Slechts het succesvol ten uitvoering brengen van het veranderplan staat voorop in veel Angelsaksische gestuurde organisaties. Het resultaat, de eindstreep, dat is wat telt.

Dat was ook de norm van de piloot in mijn droom. Wees gerust, er is een alternatief. Blijf geen piloot. Word gids! De laatste jaren realiseer ik me meer en meer dat ik niet wil vliegen. Dat het niet werkt. Niet meer klakkeloos van A. naar B.. Uiteindelijk gaat het daar niet om. Wezenlijke veranderingen realiseer je daar niet mee. Hooguit een nieuwe structuur, opbouw of indeling. Laat ik een voorbeeld geven waarom ik niet meer wil vliegen en alleen nog maar op trektocht wil. Het vooruitzicht van een vakantie vliegreisje met onze drie kleine kinderen trekt me niet. Zolang namelijk mijn reisgezelschap gelijk blijft, blijven mijn activiteiten als mama op plek van bestemming ook hetzelfde. Of in goed management jargon; als uw medewerkers slecht scoren op de competentiemeter, zal het niet uitmaken of je je in een oude of nieuwe situatie bevindt, je blijft als manager even hard werken en de medewerkers hebben niets wezenlijks geleerd.

Laat een verandertraject nou gewoon eens een trektocht zijn. Niet de focus op het einddoel, wel volledig vertrouwen op het vakmanschap van alle deelnemers. De uitdaging ligt dan niet alleen bij de manager. Iedereen zal zich verantwoordelijk voelen voor de te nemen route, iedereen zal uitkijken naar mooie bezienswaardigheden en streven naar een veilige aankomst. Samen mooie herinneringen creëren. Deze herinneringen worden per definitie ongeëvenaard waardevol. Wat dan nog te doen als Manager? Heb vertrouwen in de uitkomst. Zoals je ook vertrouwen mag hebben in je eigen vakmanschap en in dat van alle medewerkers. Volgens mij gaat het bij veranderen over “beweging tussen de oren” en niet zoals in veel Angelsaksische gestuurde organisaties over “sturen op gewenst gedrag”. Laten we eerlijk zijn, iedereen heeft een hekel aan veranderen. Het is namelijk morgen iets doen wat je vandaag nog gek vindt.

Dit artikel is gepubliceerd in FMI. vakblad voor Facilitair Management, maart 2013.